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Gli articoli più letti nel 2011

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Fine anno. Questi sono i 5 articoli più letti e pubblicati nel 2011 su Fucinaweb. La classifica tiene conto sia delle visite del sito, sia delle letture tramite il feed RSS.

Guerrilla web project management

Le slide con l’audio della mia presentazione a Better Software dello scorso giugno. Come può evolvere la professione del web project management in un mondo complesso?

Dietro le quinte di un progetto

Il blog della BBC è una ricca miniera per imparare da casi concreti il design e redesign di un progetto web.

Progettare con la carta

La creazione di bozzetti di carta è un approccio quantitativo che permette di valutare e migliorare in poco tempo diverse soluzioni per la progettazione di un servizio.

Checklist e web project management

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A ogni cosa il suo nome

figo.psd e che_palle.zip: quando è il caso di definire una nomenclatura condivisa.

L’agile non è affatto semplice

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Manca una settimana a Better Software e questa è l’ultima delle interviste che ho realizzato con alcuni speaker. Dopo Luca Mearelli (Quel che resta del backoffice) e Jacopo Romei (Il project manager in un mondo agile) è la volta di Alberto Brandolini, che parlerà di come gestire la transizione verso l’agile nell’intervento dal titolo “Non è affatto semplice“. Per quanto mi riguarda, vi aspetto lunedì 27 giugno alle 13.15 in auditorium per “Guerrilla Web Project Management“.

“Non è affatto semplice” gestire la transizione verso un approccio agile, come spiegherai nel tuo intervento a Better Software. Come mai?

Se posso individuare una causa prima per gran parte dei problemi in ottica di gestione dei progetti di sviluppo software, è nel perdurante tentativo di adottare strumenti e modalità di ragionamento che non sono adeguati ad un Sistema Adattivo Complesso quale un team di sviluppo.

Cercare di maneggiare questo tipo di complessità con un diagramma di Gantt, ad esempio, è come cercare di fare il bagno al vostro gatto (vi si rivolterà contro ed i costi supereranno di gran lunga i benefici). Ma non è sempre facile accettare questo tipo di transizione: istintivamente siamo a portati a credere che il sistema debba essere deterministico, ed ammettere che non lo sia (non lo può essere) per molti suona come una resa, o una mancanza di professionalità. L’altro aspetto “rivoluzionario” è legato alla trasparenza. Spesso un sacco di energie sono dedicate a nascondere o non dire certe cose, o semplicemente a comunicare solo con “alcuni” nella convinzione che “altri non necessitino di essere informati” o “non debbano essere informati”. Non ho ancora avuto modo di vedere progetti messi nei guai dalla trasparenza.

E’ chiaro che un approccio trasparente cambia anche la natura della gestione dei rischi. Molti rischi sono trattati esplicitamente, e l’approccio è diametralmente opposto al “potete fidarvi di me” che caratterizza alcuni colleghi. Il primo step spesso è proprio l’opposto: terrorizzare il management, per rassicurare il team. Ma la direzione è quella di una reciproca fiducia nella capacità di team e management di gestire i rischi ed uscire dalle situazioni critiche.

Il ruolo di cui si sente molto la mancanza è quello di un “portatore di Visione”: se la visione è condivisa con il team, le scelte che vengono fatte in corso d’opera saranno coerenti con questa visione, ed il prodotto rifletterà questo approccio. La User Experience spesso è una grande cartina al tornasole della capacità di condividere una visione.

Come cambia la figura del project manager nell’agile?

La maggior trasparenza sul reale stato di avanzamento del progetto, permette di giocare d’anticipo. Fin dalle prime settimane del progetto si può capire se gli obiettivi sono realizzabili nella configurazione attuale, oppure se è necessario intervenire su date, scope del progetto o skills del team. Aspettare non è un’opzione consigliata.

La conseguenza di questo approccio è che le cattive notizie vanno date presto. Per poter portarne di buone al termine del progetto.

L’altro aspetto forse più difficile da digerire è la riduzione della componente decisionale. Non è sensato che un Project Manager si faccia personalmente carico di un gran numero di decisioni. Il PM è responsabile del fatto che determinate decisioni vengano prese, nel modo più efficace possibile. E’ tutto da dimostrare che prendere certe decisioni in autonomia, a porte chiuse e, successivamente <sarcasmo>con grandissima capacità comunicativa</sarcarsmo> informare il team della decisione presa sia la strategia migliore per il successo del progetto.

Può il team di sviluppo aiutare il project manager in questo nuovo ruolo, e come?

Deve. Anche in questo caso la trasparenza è fondamentale. Ci sono esigenze reciproche che vanno comprese. Il Project Manager deve avere accesso a tutta una serie di informazioni sull’andamento del progetto e queste devono essere reali. L’enfasi sulla scomposizione in User Story ad esempio serve anche a dare una misura dell’avanzamento reale, in termini di features completate anziché di “lavoro svolto”. Ma dal punto di vista dello sviluppatore, l’approccio può non essere intuitivo o apparire sub-ottimale. Nello sviluppo agile ci sono meno cose da fare (es. il gantt) ma molte più cose da fare insieme. E la comprensione del punto di vista degli altri ruoli coinvolti è fondamentale.

Alberto Brandolini è un professionista dell’information technology con il pallino di vedere tutto da un’angolazione diversa e di cercare di risolvere il prossimo problema. Consulente, docente, speaker, imprenditore, blogger, autore, in Italia ed all’estero, in determinate circostanze riesce anche a sembrare una persona seria.

Il project manager in un mondo agile

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Tra gli interventi proposti quest’anno a Better Software ce ne sono alcuni che possono essere considerati un ideale completamento al mio “Guerrilla Web Project Management“. “Il project manager e lo sviluppo agile: separati in casa?“, di Jacopo Romei e Stefano Leli, è sicuramente uno di questi. Ecco alcune domande che ho rivolto a Jacopo Romei sul rapporto tra project management e agile.

Il titolo di uno dei workshop che terrai a Better Software è “Il project manager e lo sviluppo agile: separati in casa?”. Perché un project manager potrebbe temere l’introduzione di un approccio agile?

Perché in generale le persone amano lo status quo e un cambiamento utile all’azienda potrebbe essere visto come un pericolo per i propri obiettivi personali. Perché potrebbe non aver chiaro che un approccio anarchico non è l’unica alternativa ad un approccio “command & control”. Perché la funzione del management nello sviluppo agile è diversa da quello che decenni di ingegneria taylorista hanno saputo insegnarci, con successi enormi, ma anche disfunzionalità intrinseche che nel settore software diventano estremamente dannosi.

E quali potrebbero essere, invece, le ripercussioni positive sul suo lavoro?

L’adesione ad un modello di leadership più produttivo e solo in secondo luogo più… bello. Abilitando le persone che introducono il maggior valore nella filiera (sviluppatori, ma anche interaction designer, grafici, sistemisti…) a prendere decisioni tattiche in modo indipendente, il project manager può, per esempio, concentrarsi sulla strategia di portfolio e, solo un secondo esempio, sullo sviluppo di asset preziosi per una azienda software: i cervelli. Molte funzioni ritenute indispensabili del project manager tradizionale sono effettivamente disfunzionali da un punto di vista più sistemico. Il manager, concentrandosi sul flusso di valore e sulla rimozione degli impedimenti, può invece creare le condizioni per cui il team può produrre a livelli altrimenti impossibili e partecipare a questo successo.

Quali sono le principali difficoltà che incontra un project manager che decide ad avvicinarsi all’agile e come può essere aiutato a superarle?

La prima difficoltà è proprio a monte: molti project manager fraintendono la cultura agile. “Agile” non significa né “facile”, né “gratuito”, né “incasinato” né necessariamente “veloce”. Chi si avvicina allo sviluppo agile convinto che ci sarà meno lavoro da fare è completamente fuori strada. Chi invece entra nel mondo agile pronto a installare progressivamente un processo che faccia da cornice ad un miglioramento continuo, scoprirà che a parità di lavoro potrà ottenere molto di più. Per aiutare un project manager ad installare quel processo e a ritagliarlo sul proprio peculiare contesto io cerco sempre di partire attaccando il cosiddetto “wishful thinking“, il pensiero arbitrario. Cercare di basare le proprie analisi e decisioni sui fatti più che sulle percezioni è uno sforzo primario. Non tutto è misurabile numericamente, certo, ma quasi tutto può essere reso empiricamente evidente. Il mio sforzo principale all’inizio è quello di installare dei “manometri” di progetto e nel frattempo educare tutto il team a 2-3 concetti utilissimi, ma largamente ignorati, dell’ingegneria gestionale, tanto per ricordarci che non stiamo parlando di aria fritta: sapete quanti ingegneri hanno studiato la teoria delle code e non la usano mai più?

Jacopo è un coach agile oltre che sviluppatore, scrittore e cantante. È coautore, insieme a Francesco Trucchia, di Pro PHP Refactoring, pubblicato da Apress. E’ anche speaker a diverse conferenze italiane che parlano di agile e lean software development, oltre che uno degli organizzatori di Italian Agile Day, la principale conferenza italiana dedicata all’agile.

Quel che resta del backoffice

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I sistemi di amministrazione dei siti o progetti web (i cosiddetti sistemi di backoffice) sono una delle problematiche che il web project manager si trova ad affrontare. Il motivo è che sono la parte del sito che il grande pubblico non vede, e quindi la parte più penalizzata quando il budget è esiguo o i tempi ristretti. Spesso sono sistemi progettati senza tenere in considerazione gli utenti a cui si rivolgono, che si rifiuteranno quindi di utilizzarli.

Di sistemi di backoffice accennerò durante il mio intervento “Guerrilla web project management” a Better Software il prossimo 27 giugno. Lo stesso giorno a Better Software, però, Luca Mearelli dedicherà un intero intervento all’argomento, intitolato non a caso “L’altra metà del web“. Ne ho allora approfittato per rivolgere a Luca qualche domanda.

“Intanto mettiamo online il sito e gestiamo il caricamento dei contenuti ‘a mano’: l’amministrazione la finiremo più avanti”. Da project manager penso di aver sentito questa frase decine di volte. Come mai si presta così poca attenzione al backoffice: è solo una questione di costi?

Se è per questo, a me è capitato anche che gli utenti chiedessero di realizzare export ed import da Excel… dopo aver sviluppato tutto il backoffice!

Sulle motivazioni (scuse?) per trascurare l’interfaccia di amministrazione, io credo che ce ne siano siano di condivisibili, ad esempio la spinta ad arrivare rapidamente sul mercato o lo sperimentare il servizio in fase di prototipo, ed altre comprensibili ma meno condivisibili, come appunto quella del budget.

Per la parte pubblica di un servizio web sempre di più si affrontano i progetti mettendo al centro dell’attenzione gli utenti e le loro esigenze. Al contrario per il backoffice si continua a guardare al progetto esclusivamente dal punto di vista tecnico o della modellazione e gestione dei dati, rischiando di realizzare strumenti che sono perfettamente inutili ed in-usabili proprio dalle persone a cui dovrebbero essere destinati.

In questo contesto è facile che le attività legate al backoffice siano relegate in secondo piano, e dunque ritenute meno degne di cura anche a livello del bilancio di un progetto (trovo che sia un atteggiamento che si avvicina a quello che si deve affrontare rispetto all’implementazione dei test automatizzati sul codice o all’utilizzo delle pratiche agili).

Per far accettare l’attività legata all’implementazione del backoffice occorre educare i committenti a riconoscere che il servizio esterno e l’amministrazione del servizio sono due facce di un’unica entità e che le attività del sito non si possono esaurire con la prima.

Inoltre il backoffice può essere molto di più di un’interfaccia di amministrazione: nei casi migliori può diventare uno strumento che permette di raccogliere e analizzare i dati che provengono dal software sintetizzando informazioni utili a guidare la gestione del servizio e la sua evoluzione.

Quali sono, nella tua esperienza, le problematiche principali dei sistemi di backoffice e come possono essere evitate?

Uno dei problemi è sicuramente la comunicazione tra i “proprietari” del progetto, gli utenti interni e i professionisti incaricati di coordinare e implementare il progetto. I primi spesso non riescono ad identificare se stessi con il proprio ruolo e i propri obiettivi all’interno del sistema, anche se riconoscono gli attori esterni alla propria organizzazione  (un problema di punto di vista).

Quando gli utenti interni sono relegati in un secondo piano c’è il rischio concreto che non siano ascoltati dai project manager o dagli sviluppatori e risulta difficile in fase di progettazione far emergere i requisiti dell’interfaccia di amministrazione.

Ci si può trovare, come mi è capitato, ad aver realizzato un sistema di amministrazione e poi a scoprire una vera disconnessione tra gli obiettivi degli utenti interni e quello che il backoffice mette a disposizione. L’utente si lamenta di non riuscire a navigare nei dati secondo il flusso che per lui è naturale, mentre lo sviluppatore non riesce a vedere oltre il punto di vista dei dati nudi e crudi.

Un altro elemento di frizione nell’adozione di un’interfaccia di amministrazione è la velocità. Sappiamo tutti quanto questo sia importante per la parte pubblica di un servizio, e come la velocità di un sito abbia influenza sulle sue performance economiche, ma questo è vero anche per l’interfaccia di amministrazione. Se il backoffice è lento e soprattutto se lo è nell’effettuare operazioni ripetitive, allora gli utenti saranno scoraggiati dall’usare quell’interfaccia, opporranno resistenza e questo sarà causa di continue richieste di supporto.

Risolvere i problemi di comunicazione tra gli attori in gioco nel processo di sviluppo ed includere anche gli utenti interni in tutte le fasi di progettazione tenendo presenti le loro esigenze è sicuramente la lezione principale che ho imparato (a mie spese) dai progetti a cui ho partecipato e che cerco di tenere presente.

È possibile realizzare un sistema davvero usabile senza che il cliente continui a telefonare o – peggio ancora – si rifiuti di utilizzarlo?

Se pensiamo che sia possibile realizzare un sistema o un servizio realmente usabile dagli “utenti esterni”, allora la risposta è decisamente sì, si può fare! (sono troppo ottimista?)

In fondo è quello che gli esperti di user experience cercano di insegnarci, e il trucco è cercare di tenere presenti e preoccuparsi degli utenti interni con la stessa attenzione e rispetto che abbiamo per gli utenti esterni, quindi: usabilità, velocità, obiettivi chiari.

Dal punto di vista della gestione del progetto è necessario essere in grado di identificare gli ostacoli intrinseci alle attività che si automatizzano per renderle più efficienti (smooth direbbero gli inglesi). A volte questi impedimenti sono rappresentati da persone che in maniera naturale oppongono resistenze al cambiamento nei processi a cui sono abituati, in questo caso il lavoro si complica, soprattutto per il project manager, e deve scivolare verso l’ambito dell’organizzazione e dei processi.

Non so se ci sia una ricetta specifica per evitare i problemi che conosciamo, ma possiamo cercare di adottare una serie di attenzioni che aiutino a realizzare un backoffice realmente utile:

  • non progettare il backoffice come un’interfaccia diretta sul database, ma come servizio attorno ai processi ed agli utenti (pensare agli utenti, ai loro obiettivi, …), e disegnare le interfacce di accesso e manipolazione dei dati ponendo al centro le entità logiche che compongono il modello dei dati (dal punto di vista degli utenti interni);
  • curare la velocità del backoffice e delle operazioni di routine (ad esempio permettere dove possibile operazioni dirette sulle collezioni di dati);
  • pensare al backoffice come centro di controllo del servizio e non solo come CMS, quindi cercare di offrire un’interfaccia che permetta di analizzare i dati su più livelli (dai dati aggregati in una dashboard, alle pagine di dettaglio per una singola entità).

Ma a parte questo il punto di partenza per me rimane comunque non considerare il backoffice come qualcosa d’altro, ma come un elemento organico del servizio che si sta realizzando.

Luca Mearelli ha lavorato su progetti di vario genere: sistemi di telecomunicazioni, applicazioni di gestione aziendale, servizi web, sia da solo che come parte di team piccoli e grandi, oltre che a vari livelli nell’organizzazione, da programmatore a direttore tecnico. Grazie a queste esperienze ha imparato che il successo di un sistema non dipende solo da elementi tecnologici, ma anche umani, primo fra tutti la capacità delle persone di lavorare assieme e comunicare in maniera efficace. È lead developer per miojob.repubblica.it nonchè co-fondatore e CTO di Kyberworks.